“温岭市东亚塑胶有限公司”比很多温岭当地的制鞋企业的历史来得悠久,从军转业以后,蔡君昌在鞋底厂从学徒做起,迄今为止已经18年,而温岭鞋业从萌芽发展至今也不过30年左右。从军的经历加上18年在鞋市摸爬滚打的磨练,让蔡君昌看上去不像商人,而更像一个组织部长,把温岭的鞋企和温岭大大小小的鞋材、鞋底厂组织串联起来。蔡君昌认为,供应商作为上游产业,应该走在市场的前端,根据不同鞋企的需求,整合资源,价值最大化利用。

军事化管理促进品质标准化

走进“东亚鞋材”一厂的办公大楼“集中决策,分层管理”几个大字赫然在目,蔡君昌介绍,在东亚的办公体系内,这一套团队管理理念已经约定俗成,每个东亚人在这样的管理体系下都会自发形成东亚的主人翁意识,东亚的产品品质也是基于此建立起来的。

最有力的证据是,每一批产品下到车间后,由各道工序上的负责人自行定下品质标准,本着“谁定标准谁负责”的原则,品质标准的责任细化到流水线每个执行人手中。

“这源于我们一办厂就开始执行的‘军事化’管理体制。服从命令是军人的天职,执行战略目标是专业人员的本能。把手中的品质责任当作战略目标来完成,就没有做不好的产品。”蔡君昌说,他的管理理念是“不在于拥有多少资源,而在于利用了多少资源。”每个人都有值得挖掘的潜能,而他就是引导他们挖掘自身潜能的“指导员”。

也是因为这一点,“东亚鞋塑”还被评为“温岭市非公企业党建示范点”党支部书记兼行政厂长孙洪标还被员工称为“企业员工的知心人”,东亚的多项生产专利就是在孙洪标的带头下研发著述而成的。

“产能下降以后,供应商之间的竞争更加激烈,但我们希望这种竞争是品质或创意的竞争,而不是价格的竞争。”东亚把企业的发展愿景定义为:“成为受人尊敬和最具创意能力的行业领先企业。”

两军相争、胜者为王,在市场角逐中也一样,不进则退,不能赢得市场就会被淘汰,军队优秀的人才培养与储备方面同样具有可延续性和不间断性。

供应商应该为“鞋企升级转型”助一臂之力

在外贸代鞋厂的推动之下,目前的温岭产业带的鞋材供应链中,无论是新产品的开发能力还是产品检测和品质管控能力,实力都有目共睹。现在,基本上从研发、生产、销售、检测等构成了比较完善的产业链。但是蔡君昌认为这还不够。

“传统上,大部分鞋材供应商都是走在鞋企的后端,被动适应企业的需求。既然是上游企业,技术和思维更应该走在鞋企的前端。”为此,连续5年来,“东亚鞋材”已经投入了大几百万资金研发新型材料以及开拓节能环保生产线。

“不仅是款式上的创新,还有材料上的创新。”以童鞋为例,一款好的童鞋鞋底不仅在颜色和纹路上要不断推陈出新,在弹性力度、楦形的科学性、材料的轻盈度、橡胶的耐磨度,都会随着一款新鞋的推出,有很大的改变。东亚要做的,就是在客户提出要求之前解决这些技术难题。

“温岭鞋必须根植于温岭的地区模式,其中离不开‘快速反应’和‘大批量生产’两个关键点。”基于此,“东亚鞋材”一直保持着精准的市场敏锐度,蔡君昌和他的研发团队一年有2/3的时间穿梭在国内外的鞋业市场;另外东亚和他的销售商和其他大大小小的加工厂也结成了技术联盟,一有新款,马上形成“共同开发,共享成果”的良性互动。

“东亚是温岭市鞋革业商会副会长单位,与温岭鞋业近30年的发展历程几乎同步,深知其中一荣俱荣,一损俱损的道理。”

上游产业希望进入“互联网+”事业

所谓温岭模式就是:一款鞋从定版到出大货的时间,最多不超过15天。这种快速的市场反应模式对其供应商有着“更快”的要求。“东亚鞋材”根植温岭,深谙其中的精髓,往往是客户还没上门,他们已经解决了技术难题,把鞋底样品摆上展厅,客户一下订单就能马上量产。

因此,“东亚鞋材”一年要开发300-400款新型鞋底,每个月生产的样品达到2万双,累积下来,一个季度的样品就可能把展厅堆满。“现在我们需要一个可以展示产品兼具销售、查询库存功能的移动端平台,即时查询,即时接单,即时下单,打通前方销售与后勤支持的无缝对接。销售周期至少可以节省3-5天的时间。连印刷产品画册的成本都可以省下来了。”

“进入产能过剩的时代,温岭模式中‘薄利多销’的支撑点会受到比较大的冲击,在互联网上扩大销售渠道对温岭的鞋材供应商来说也许是一条出路,但是路怎么走,我们还没有很清晰的方向和参考对象。”说到这里,蔡君昌表达了对市场下行时供应商生存状况的隐忧。“大的供应商尚且感觉生存艰难,很多小型的供应商经不起货款拖欠,只好改行的,也不在少数。”

“有了互联网这个渠道,销售模式更灵活,鞋材供应商做小做精才是出路。”蔡君昌说,现在大型鞋企都在推“智能生产”,鞋企供应商要主动适应这个变化,品质标准做到极致,是智能生产的前提,目前“东亚鞋材”要做的,就是“以最佳的资源配置,有针对性地服务客户,使产品多样化,国际化。”