下游制鞋行业一年多来的洗牌如今已经波及上游鞋材行业,使得这个有着制鞋业基础之称的行业两极分化进一步加剧:研发能力强、规范程度高的企业日渐成为市场主流,而那些研发能力弱、规范程度低的企业则面临被行业淘汰的风险。

业界人士指出,随着消费市场个性化需求的加强,“款多量少”未来将成为鞋材企业生存的最大法宝。

傍上“大牌”优质鞋材企业生意火


在诚长晋江五里工业园里,一辆辆货车发出“哐当、哐当”的载货声音,从这里驶向晋江的其他鞋企,这种繁忙的景象已经持续了很久。

看着一车满满的鞋材从这里运走,诚长鞋材有限公司总经理助理戴剑荣嘴角上露出了满意的笑容,他说,“大市场环境的复苏让我们又看到了鞋材行业的希望,今年的鞋材市场的确出现恢复性增长。”

而他口中所指的“恢复性增长”间接能从安踏李宁特步361度匹克、中国动向等六家本土运动领军品牌相继发布半年报业绩中窥出几分端倪:在几个国产运动品牌中,安踏表现最抢眼,业绩稳居国内运动品牌第一,上半年净利润、营业收入分别达到9.65亿元和51.1亿元,同比增长20.2%和24%。其他几个品牌业绩也相当“喜人”。上半年,匹克体育实现净利润1.76亿元,同比增长45.39%。361度净利润2.7亿元,同比增长2.36%。特步国际上半年纯利3.435亿元,同比升20.86%。

“从去年下半年开始,随着中国体育用品行业已经基本走出库存危机,存货水平和减价活动已逐渐改善,体育用品市场供过于求的状态已经逐渐呈现供求平衡的态势,国内体育用品市场回暖的态势已经基本确立,反映在供应商订单数量上也越发明显。”戴剑荣认为。

一些傍上“大牌”的品牌供应商日子过得还算不错。诚长如此,泰亚股份也是如此。

在泰亚股份公布的今年半年报中,泰亚实现营业收入18016.12万元,比上年同期增长12.24%,实现利润总额930.25万元,比上年同期增长161.49%,归属于上市公司股东的净利润为458.00万元,比上年同期增长130.16%。早前更有相关年报数据显示,早在2012年,泰亚的客户群体主要集中在安踏、特步、鸿星尔克贵人鸟等,这几大客户合计曾占公司2012年度销售总额的66.92%。

几年下来,依托原有国内几大品牌运动鞋企业订单优势,泰亚公司“年产2000万双运动鞋鞋底项目”及“安踏工业园年产2000万双运动鞋鞋底项目”相继投产,泰亚的产品技术含量进一步提高、规模优势更明显,加之与安踏的强强联合等,均进一步提升公司在运动鞋底行业的竞争力和领导力,有望成为运动鞋底行业的整合者。

生存困难有人选择离开这个行业


有人欢喜有人忧。体育用品行业持续的调整进程中,作为上游供应商的鞋材企业固然有成功突围的典型,却也有在这一波调整中生存艰难的。不少中小供应商甚至收盘不做。

下半年伊始,当派完最后一个工人的工资,晋江某鞋材公司老板丁总就这样结束了十年的鞋材生意。十年前,他接手父亲的鞋底厂生意,为避开与大型鞋材供应商的竞争,他决定专注中小品牌的运动休闲鞋市场,这个新兴市场一度让该企业成为鞋材行业中的一匹黑马,但随着运动鞋市场的持续萎靡不振,尤其是原本中小品牌已无生存空间,上游供应商也无法幸免于难。

“前面做了五六年生意,也只有四五家鞋厂关门不做,而去年一年,与自己合作的鞋厂一口气就关门了15家,你让我们的生意怎么做?”丁总说到这儿,脸上表情有些无奈,“一个鞋底厂,按照一个普工每月3500元的工资计算,加上水电、原材料成本开支,一个月正常花销在250万,全年预计在2000万~3000万,鞋底厂可以一年亏、两年亏,但是连续亏个几年,着实伤不起。”面对此种窘境,即使有种种难以割舍的情怀,丁总还是果断地结束了生意。

这一观点得到了晋亿鞋材有限公司销售经理叶延雄的认可,“这两年,运动品牌行业经过前几年的高速成长后,目前进入了平台整合期,行业格局整合和品牌集中度提升势在必行。鞋材供应商的阵营已经出现了优胜劣汰的两极分化,每一部分下游市场都对应着相应的供应链体系,下游市场的唇亡齿寒直接导致了供应链体系洗牌的加速到来。”

不过,即使是行业龙头供应商,日子过得也并不轻松。按照常理来说,今年原材料成本有所下降,企业理应有利可图,但是对于上游供应商来说,鞋材卖价也只能随着原材料市场随行就市,用瑞展鞋材有限公司副总经理纪惟奎的话来说,想要从大佬嘴里获取多一分的利润,那真是难上加难,企业只能不断通过开发新产品,挣取更多的附加利润。

市场变革倒逼企业“款多量少”


对于还留在这个行业中的企业而言,未来要想继续生存下去,适应市场变革走“款多量少”的生产销售模式是必然。

黄河超纤皮塑有限公司董事长施超奖说,过去一个花色的革料可以卖出近十万米,现在,这已经是不可能的生意了,随着市场需求日益改变,鞋类消费市场的细分也要求鞋品牌走向细分化市场。现在人们的消费理念在转变,更加注重产品的功能性和专业性,比如,打篮球时穿篮球鞋,登山时穿户外登山鞋。

于是,久而久之,细分后的市场,必然呈现“款式要求多、购买人群细分”的市场特点,这也倒逼企业模式从以前的“粗放式”转变为“精细化”,而也严峻考验着供应链体系。

“这种模式并不是想改变就能立刻改变的。它需要企业对产业链从上到下的有效梳理,加之品牌经销商们的理解与配合,以及信息反映机制的完善,才能有效实现‘款多量少’模式。”业内人士表示,但这是未来供应商是否具备核心竞争力的又一标准。

“款多量少”,说起来容易做起来难度着实不小,这要求企业必须在研发、生产、品质和售后服务等各个生产环节上有着比较突出的竞争优势。

“这个市场的后续空间还很大,但能否坚持到最后,考验的是各个企业自身的能力。适者生存,不适者淘汰,市场就是这么残酷。”戴剑荣告诉记者,要想经过市场大浪淘沙,除了在研发、生产、品质和售后服务等各个生产环节有着比较突出的竞争优势,更重要的是在资金流健康体系上的重建。在这一点上,晋江的鞋材企业要向本地的布行学习。

“这些年布行交易中,有一条不成文的规定,在布料染整之前需要付足全款,这最后竟然成为不少布行保全自己的一道关闸,它们也是最早一批开始梳理资金流动向的供应商。”戴剑荣表示。

做了20多年生意的施超奖在企业财务状况标准化管理上从未让步,说是多久的账期便是多久,到点结账,宁愿不做也不随意更改标准化的账期,这也让黄河超纤在过去20多年里,坏账只有25万,有人曾戏言他的财务管控比银行还好。

所以,施超奖特别强调一点,企业财务管控一定要按照标准化管理来执行,尤其是在现金流规划方面,理性把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体,根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案。

(环球鞋网 李子编辑)