营造品牌“磁场”
1991年，魏克（Michael Wellman）在体育用品行业的职业生涯以台湾耐克为起点开始了，从此他与这个行业结下了长达17年并且还在继续的缘分。1993年魏克被耐克调离台湾，负责中国大陆市场的推广。不久，他优秀的市场开拓能力受到阿迪达斯的垂青，在带领阿迪达斯成为中国大陆市场占有率的翘楚之后，魏克被阿迪达斯调离大陆赶赴泰国，随后被调至台湾。之后，在中国遭受了抢注与造假危机的新百伦公司找到魏克，希望其带领中国市场走向一个新的起点。
无论是在耐克、阿迪达斯还是新百伦，在泰国、台湾还是中国大陆，魏克似乎总在扮演一名拓荒先锋的角色。在他看来，品牌需要经营和投入，但是投入的绝非是商标中的那几个字，而是品牌散发出来的一种气质，这种特质就是当一家企业商标不在、名称不在时，依然能够吸引消费者找到它的“磁场”。
遭遇品牌滑铁卢
上世纪90年代中后期，New Balance遭遇一系列挫折。先是New Balance在广东的生产厂商私自扩大产量，将产品流入渠道并且降价销售，导致本应属于New Balance的利润被代理商凭空拦截；接下来，New Balance 当时的中文商标“纽巴伦”又被某鞋业公司抢注。
这一系列事件带来的不仅是New Balance遭到了代理厂商的恶意伤害，而且还有充斥于满大街的售价低廉的假冒伪劣产品。New Balance本是深耕于跑鞋这一细分市场的个性品牌，认可New Balance的消费者对这个群体都有很强的归属感，而满大街的“纽巴伦”则不再彰显这种独特的气质，这导致消费者产生了认知上的混淆，直接影响了他们的忠诚度。
此外，当时的New Balance是一个标准的美国公司，它看到了蕴藏于中国这个庞大市场中的一些机会，抱着试试看的心态在广东设厂生产，但并没有设置成熟的子公司或是部门专门负责市场推广与销售。因而，一些潜在的未来消费者对品牌的认知并不清晰；再加上当时中国消费者还不太成熟，他们会因为难辨真假，买到假货而把对“李鬼”“纽巴伦”的失望迁怒于New Balance。
在这种背景下，New Balance原本就孱弱的品牌优势毁于一旦，不得不在短期内退出中国市场。对于New Balance而言，这把大火烧毁的不仅仅是工厂，也烧毁了我们“纽巴伦”的品牌。面对这一切，New Balance开始自省并进行战略调整。
2002年，当我们做好一切准备重返中国时，我们注册了新的商标“新百伦”。在这个过程之中，我们意外地发现，无论是“李鬼”“纽巴伦”横行坊间的那一阶段，还是重新注册整理推出“新百伦”的这一阶段，都有部分消费者能够很快找到我们，并且告诉我们这就是他们在找的鞋子。这让我们开始重新思索品牌的内涵，为什么这一部分消费者会找到我们，并且准确分辨出哪些是真正的New Balance，哪些是“李鬼”“纽巴伦”？
在与他们深度沟通后我们发现，他们喜欢的并非是“纽巴伦”这几个字，而是那双胖乎乎的复古慢跑鞋。此时，吸引消费者的就是我们的产品本身的气质，而非“纽巴伦”的商标。
很多企业管理者也许都对可口可乐总裁的一句话耳熟能详??“即使我的工厂被大火毁灭，即使遭到世界金融风暴，但只要给我留下可口可乐的配方，我还能重新开始，因为可口可乐的品牌在发挥作用。”近年来，中国的企业管理者也逐渐认识到品牌的重要性，然而，人们往往忽略了这句话的另一重点“给我留下可口可乐的配方”。
