丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。不是两者选一，是在两者之间的中间。

　　至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。我想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。其实在整个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线，把零售业务分拆出去做adidas等品牌的零售，这也是一种模式。这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。

　　《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？

　　丁志忠：这是两个方面的问题。安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。假如你具备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。

　　另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。掌握整个零售终端实际的运营情况，包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。其实，整个零售的终端我们一直都想做。

　　另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。我们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。

　　目前安踏最紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。

　　单独安踏品牌的升级，以我们整个销售的速度、数量讲，2008年可能在国内销售数量上就是第一了，未来是把品牌的美誉度的提升。这两年我们已经做了很多。

　　《中国经营报》：这个指标怎么获得？怎么去衡量您所说的品牌美誉度？

　　丁志忠：直观来讲，品牌美誉度可以从企业的可持续增长来看。因为任何品牌，你做得再好，企业每年的增长率是多少？都可以获得一个直接的财务数据来衡量。第二，可以通过第三方的市调，来检验你品牌的美誉度。

　　《中国经营报》：现在产品都在涨价，安踏如何实现提价而又保持物超所值的消费者承诺？

　　丁志忠：安踏的品牌，每年我们会有一个提价的空间，这里面包括几方面因素。其实我们这几年提高最大的，是我们整个品牌的拉动、商品的组合比例在变化。

　　比例变化的主要原因是随着安踏品牌的塑造，专业产品的比例越来越大。像现在，我们的跑步鞋就已经占到我们所有鞋类的40％，专业鞋类的综合价格就在里面体现。