典型的“重制造，轻品牌”行业。中国鞋业是当今世界上同行业第一制造业大国，为什么至今还没一个在国际叫的响的牌子。创国际名牌为什么这么难，分析主要有四条原因：一是计划经济体制惯性仍然很强。至今基本上是只有加工贸易网络，而无自主品牌贸易网络。二是消费拉力不强。中国是长期缺衣少被，品牌消费起点时间不长，人群也不大，又偏好外国中高端品牌。三是社会助力不实。争创名牌的基本态势是，企业孤军奋战多，社会包括政府、协会等停留在口号多。四是中国经济实力还不强大。至今国际品牌尤其是世界名牌，其实是强势经济的同义语。中国虽有强势文化，但尚无强势经济。中国鞋业要在未来的竞争中取胜，必须加快创名牌的步伐。要实现这一目标，需要我们用探索和创新的实际行动去做大量的工作，尤其是提高产品科技含量，敢于踏进高档大商场，强攻高端市场。

　　行业竞争加剧、行业利润偏低。随着生产全球化程度的日益加深，中国将变成一个大的加工车间，中国拥有劳动力优势和成本优势，中国制鞋企业越来越成为推动世界鞋业的主要推动力量，但是国内制鞋业“高端”观念不强，中国的制鞋企业在国际市场的低档次形象，国内制鞋厂商之间的恶性竞争。

　　计划、生产和销售之间协调能力差，库存居高。制鞋业是离散型、面向库存、面向定单生产的行业。大规模经营带来居高不下的库存量。每个部门背靠背的运作不协调、信息流通失真且慢。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高、对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。计划要做得准确，不仅要依靠历史数据，还得根据专卖店的第一手数据。专卖店每天把销售数据输入电脑，总公司能实时地了解分公司及下辖专卖店的存货情况，并根据产能和资源及时调整日生产和月生产计划。也避免了“不受欢迎的货在拼命生产，而走俏货的生产期却排得很后”的情况。要靠管理来出效益，那么这个库存就一定要压下去。

　　传统的鞋业经销模式面临的压力

　　营销大师米尔顿.科特勒特别强调，在中国市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务、优化销售渠道的企业。从20世纪90年代起的广大经销商现已成为中国鞋业分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，单位销售利润的下降，销售网络的不断拓展，传统经销模式面临着前所未有的压力，弱势逐步呈现，主要体现在以下几点：

　　利润空间减少，经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做，辛苦经营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向，不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营，鞋类、保健品类、服饰玩具类等。臆想通过多产品线增加赢利率，往往经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，最终形成既不能增加赢利率，又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性循环。

　　经销体制不全，销售渠道冗长。迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力参差不齐，营销网络质量差异性大，缺乏统一布局性；销售渠道繁杂，有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道，但各个渠道间缺乏的有机联系，市场维护能力薄弱。

　　厂商缺乏信任，再发展和可控性矛盾激化。传统经销商的市场经营出发点是：追求短期效益、利润最大化，在最短的时间内实现更多的赢利。而公司的经营出发点是：追求长期效益、品牌可持续发展，实现品牌社会效益的最大化和品牌价值的递延化。经营出发点的大相径庭是影响厂商合作的主要鸿沟，如果衔接不妥，就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的随意性，对公司产品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也随之弱化。同时，一些经销商经营一段时间后，渴望有新的市场拓展空间和再发展平台，这与企业对网络可控性又产生新一轮矛盾，这也是很多经销商转向投资的重要原因。组织结构单一，营销观念滞后。传统代理商以货源组织和物流诸环节为首要职责，在功能上体现出更多的产品组织、配送职能。比较多关注研究竞争对手和产品本身的竞争力，而非常少去了解目标顾客的真实需求。

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